Pronkblog

One-man focus group

Steve Jobs ziet niets in focusgroepen. Gebruikers die in vergaderzaaltjes worden bevraagd kunnen volgens hem weinig vertellen over producten die nog helemaal niet bestaan. Zoals Henry Ford ooit zei: ‘Als ik aan mijn klanten had gevraagd wat ze wilden, dan hadden ze gezegd: een sneller paard.’ Jobs probeert nieuwe producten liever zelf uit, zo blijkt uit het boek ‘Zo denkt Steve’ van Leander Kahney (2008). Een mooi verhaal over Apple? Of bruikbare lessen voor de educatieve uitgeverij?

‘Zo denkt Steve’ vertelt het verhaal van Steve Jobs, zijn visie en de door hem ontwikkelde innovatieve werkwijze bij Apple en Pixar. In hoofdlijn komt deze neer op:

Lever de beste gebruikerservaring
Tegen de gangbare norm op de markt voor elektronische apparaten in, waar ‘meer’ opties en functies als ‘beter’ wordt ervaren, kiest Jobs er stelselmatig voor producten zo simpel mogelijk te maken. Het ontwikkelen van nieuwe producten is steevast een proces van vereenvoudigen. Het design moet er voor zorgen dat gebruikers intuïtief begrijpen hoe een nieuw product werkt. Plug and play. Dat begint al bij het uitpakken van de doos en strekt zich over hardware, software en diensten uit. Het is de naadloze combinatie van de iPod (mp3 speler), iTunes (eenvoudig rippen cd’s) en de iTunes Store (makkelijk legaal kopen muziek) die zorgen voor de gebruikerservaring dat alles gewoon werkt. Dit wordt verticale integratie genoemd.

Iteratief designproces
Nieuwe innovatieve producten ontwikkelt Apple via een vrijwel eindeloos aantal ronden van proefmodellen en prototypen, die steeds weer worden aangepast en verbeterd. Een probleemoplossingstechniek die onder psychologen bekend staat als het ‘genereer-en-testprincipe’. Een iteratief proces, waarbij de producten heen en weer worden geschoven tussen ontwerpers, programmeurs. technici en managers, en vice versa. Kleine teams krijgen daarbij een grote vrijheid om creatief te zijn en worden daarbij door Jobs afgeschermd van de bureaucraten bij Apple. ‘Het systeem is dat er geen systeem is,’ zei Jobs in 2004 tegen Business Week. ‘Dat wil niet zeggen dat we geen proces hebben. Apple is een uiterst gedisciplineerd bedrijf en we hebben geweldige processen. Maar dat is niet waar het om gaat. Processen maken je efficiënter.’

Haal kwaliteit in huis
Jobs innoveert het liefst met kleine teams. Daarin moeten wel mensen zitten die ‘het beste’ zijn in hun vakgebied en kunnen samenwerken. Alle kennis die essentieel is voor het innovatieproces is ‘in huis’. Zo heeft Apple eigen (top-)designers. En bij Pixar zijn alle regisseurs en animators in loondienst, waar in Holleywood gebruik is freelancers aan te nemen voor de duur van de film. Hoge kwaliteit van de producten wordt gerealiseerd door te investeren in de kwaliteit van de medewerkers, bijvoorbeeld middels een uitgebreid scholingsprogramma. Dit motiveert ‘supergetalenteerde mensen niet alleen om bij het bedrijf te willen komen werken, maar ook om met elkaar geweldig werk te blijven leveren’. Opvallend is overigens dat deze focus op kwaliteit zich niet vertaald in een extreem hoog innovatiebudget. Met kleine teams, beperkt aantal producten en een samenbindende visie heeft Apple een innovatieproces weten te ontwikkelen met een hoog rendement.

Bruikbare lessen voor de educatieve uitgeverij?
Laat ik voorop stellen dat de vergelijking natuurlijk mank loopt. Apple is geen educatieve uitgeverij. En al werkt de op productinnovatie gerichte aanpak voor Apple, het grote geld is in het verleden verdient door bedrijven die innovatieve bedrijfsmodellen wisten te ontwikkelen. Bedrijven die op innovaties (van anderen) voort wisten te bouwen door nieuwe manieren te bedenken om te produceren, distribueren of te marketen. Toch denk ik dat de educatieve uitgeverij - die de gepercipieerde waarde van haar traditionele producten in rap tempo ziet afnemen en tot productinnovatie zal moeten overgaan om haar positie te behouden - lessen kan trekken uit het innovatieproces van Apple.

Neem nu het verbeteren van de gebruikerservaring. Methoden zijn vaak overcompleet. Recent hoorde ik dat nog geen 20% van de gebruikers van een VO talenmethode het aanvullende ICT-deel uitgeprobeerd hadden. Docenten vonden inzet teveel gedoe. Methoden zijn voor de docent zelden plug-and-play. Bij introductie van een nieuwe methode vindt een implementatietraining plaats, maar nieuwe docenten die een jaar later de lessen moeten voortzetten moeten het vaak al weer zonder zien te redden. Dikke docentenhandleidingen blijven ongelezen. En vaak krijgt de ontwikkeling van dat docentenmateriaal maar marginaal aandacht. Vereenvoudigen (voor de docent) is een bruikbaar streven. Interessant is ook te kijken naar verticale integratie. Content van educatieve uitgeverijen is meestal slechts een schakel in de onderwijsketen. Het gekozen didactische model, het plan voor toetsing en afsluiting, de beschikbare ICT middelen, de ervaring van de docent, de Elo: tal van factoren die van invloed zijn op de ervaring van gebruikers of de betreffende methode ‘werkt’.

Als adviseur bij de ontwikkeling van nieuwe concepten bij een grote educatieve uitgeverij heb ik ervaren dat bedrijfsprocessen zijn ingericht op beheer van het bestaande fonds, waarbij taken en verantwoordelijkheden zijn verspreid over verschillende afdelingen en men werkt volgens vastgestelde procedures. Veel taken, van helpdesk tot programmeren van ICT, zijn uitbesteed aan derden. Nieuwe producten worden ontwikkeld in een lineair proces, waarbij projectmanagement (Prince2) wordt ingezet om geld en uren te bewaken. Een omgeving waarin productinnovatie maar moeilijk tot stand komt. De educatieve uitgeverij kan op dit gebied profijt hebben van Apple’s aanpak:

- Werk in kleine teams met een grote vrijheid creatief te zijn. Zorg dat tijd en aandacht die gestoken moet worden om verschillende afdelingen aan het project te committeren gestoken kan worden in de productinnovatie.

- Hanteer een iteratief proces waarbij (meerdere) prototypen worden ontwikkeld om het product te leren kennen.

- Zorg dat alle kennis ‘in huis’ is om prototypen te ontwikkelen. Neem toptalent aan die ontwikkelingen op hun vakgebied nauwgezet volgen en het vermogen hebben ‘over de eigen expertise heen’ te kijken.

- Stop met focusgroepen: een prima methode voor het meten van klanttevredenheid bij bestaande producten, echter minder geschikt bij ‘echte’ innovatie. De klant kan moeilijk oordelen over een oplossing die hij nog nooit gezien heeft. En dat geldt vaak ook voor de marketeer, die de vragenlijst op moet stellen.

- Streef naar optimale kwaliteit. Zet producten pas op de markt als ze de optimale gebruikerservaring leveren.

In een sterk veranderende (onderwijs)wereld is het optimaliseren van het innovatieproces van groot belang voor de educatieve uitgeverij. Die innovatie dient wel aangestuurd te worden vanuit een heldere samenhangende visie. Na het vertrek van Steve Jobs bij Apple in 1985, wist John Sculley de omzet van Apple te vertienvoudigen door zich te concentreren op marketing en het uitbreiden van bestaande markten. Zonder samenhangende visie op productinnovatie kwam Apple 10 jaar later echter gevaarlijk dicht bij een faillissement. “Sculley was een traditionele leider. Hij liet Apple groeien door dezelfde koers te blijven varen; door meer van hetzelfde te doen. Hij was meer gericht op bedrijfsvoering dan op innovaties.”

Terug naar vorige pagina